第二層観察プロジェクト #013
明治ホールディングスの人的資本を有価証券報告書から読む
人的資本経営が注目される中、企業は実際にどのような環境を整えようとしているのでしょうか。
このシリーズでは、企業が正式に開示した有価証券報告書だけを読み、企業が整えようとしている**第2層（組織・環境）**を観察していきます。
① 明治グループの目指すところ
明治グループは、
「健康にアイデアを」
をグループスローガンに掲げています。
人的資本では、「多様な人財の成長と活躍」を重要なテーマの一つに位置付けています。
また、人財戦略では、これまでの「内部公平性」を重視した考え方から「外部競争性」を重視する方向へと転換し、
「meijiらしい健康価値をグローバルに創造・展開できる人財づくり」
を進めています。
② 女性育成の位置付け
女性活躍は、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の一環として位置付けられています。
明治グループでは女性活躍を「D&Iの第一歩」と捉え、
- 女性リーダー候補への研修
- メンタリング
- アンコンシャスバイアスへの取り組み
- 育児期社員とその上司を対象とした研修
などを進めています。
女性本人だけではなく、その周囲や組織にも働きかけながら、女性がキャリアを継続し、管理職へ進むための環境を整えようとしていることが読み取れました。
③ 第二層の成熟度
働く環境
- 在宅勤務制度
- フレックスタイム制度
- 育児休業・育児短時間勤務
- 介護休業
- 男性育児休業取得の促進
学ぶ機会
- 階層別研修
- グローバル人財育成
- 自律的な学びの支援
- 女性リーダー候補への研修
- アンコンシャスバイアスへの取り組み
- 経営人財育成
キャリア・配置
- カムバック制度
- 自己申告制度
- キャリア採用の拡大
- 女性リーダーシップパイプライン
- メンタリング
- グローバルでの人財配置
マネジメント
- グループ人財委員会
- 目標管理制度
- 管理職への働きかけ
- 経営人財のサクセッション
働き続けるための制度だけではなく、一度組織を離れた人がもう一度戻るための入口まで用意されていることが印象に残りました。
④ 私が立ち止まった一文
「また、一度退職した社員の再就職を可能とする『カムバック制度』を導入しています。」
この一文に立ち止まりました。
日本ではまだ、社会的な期待や家庭の事情など、さまざまな理由で女性がキャリアの途中で仕事を離れる場面があります。
でも、一度キャリアから離れたからといって、それまで身につけてきた働くスキルが全部なくなるわけではありません。
私はこれまで多くの女性のキャリア相談に乗ってきましたが、仕事から離れたことで自信をなくしている人に、
「一度自転車に乗れた人は、何年か乗っていなくても、またすぐ乗れる」
と伝えてきました。
コミュニケーション能力。
スケジュール調整力。
相手の意図を読み取る力。
仕事の優先順位をつける力。
チームで物事を進める力。
少しキャリアから離れたからといって、簡単に失われるものではありません。
むしろ、その間に得た経験が加わっていることもあります。
だから私は、この「カムバック制度」は、単なる再雇用制度ではなく、
一度組織を離れた人の中にある「宝の山」へのアプローチ
のように感じました。
⑤ 私の観察
企業の女性活躍というと、
「どうすれば女性を管理職に登用できるか」
という議論になりがちです。
でも、人材パイプラインを考えるなら、その前にもう一つ問いがあるように思います。
一度パイプラインから外れた人を、本当にそのまま失ってしまっていいのか。
明治グループの有価証券報告書では、女性活躍だけでなく、キャリア採用やカムバック制度など、組織の外にいる人材を再び取り込む仕組みも紹介されています。
ここには、
「キャリアは、一度離れたら終わりではない」
という考え方が見えるように感じました。
女性管理職比率を上げる方法は、今いる女性を育成することだけではありません。
途中で離れた人が戻れる入口をつくることも、人材パイプラインを太くする方法の一つです。
そして、その人たちを「ブランクのある人」と見るのか、
「すでに多くのスキルを持っている人」
と見るのか。
企業側の人材を見る視点によっても、第2層は大きく変わるのではないでしょうか。
⑥ 第二層の思想
今回の有価証券報告書からは、明治グループは、
「人は、キャリアが途切れても、それまで積み上げたものまで失うわけではない」
と考えているように見えました。
女性を育成する。
外部から人を採用する。
そして、一度離れた人にも戻る入口をつくる。
人材パイプラインを一方向に見るのではなく、途中からもう一度入れる構造をつくる。
カムバック制度は小さな制度に見えますが、そこには企業が「キャリア」と「人の価値」をどう捉えているのかが表れているように感じました。
⑦ Data（2025年度 有価証券報告書より）
| 指標 | 数値 |
|---|---|
| 女性管理職比率（当社および国内連結子会社） | 7.6％ |
| 男性育児休業取得率 | 97.4％ |
| 男女賃金差異（全従業員） | 54.5％ |
| 男女賃金差異（正規雇用相当） | 69.6％ |
| 男女賃金差異（うち管理職） | 92.4％ |
| 男女賃金差異（臨時雇用者） | 56.7％ |
今回紹介したのは、有価証券報告書から読み取れた内容の一部です。
Women Impact Studioでは、第2層（組織・環境）と第3層（個人の判断）の両方を観察しています。第3層の見える化には、RUMIOSを用いています。
Layer 2 Observation Project #013
Reading Meiji Holdings’ Human Capital Strategy Through Its Annual Securities Report
As human capital management attracts increasing attention, what kind of organizational environment are companies actually trying to create?
In this series, I read only companies’ officially disclosed Annual Securities Reports and observe the Layer 2 (organizational environment) they are building.
1. What Is Meiji Group Aiming For?
Meiji Group’s corporate slogan is:
“Ideas for Wellness.”
Within its human capital strategy, the company identifies the growth and empowerment of diverse talent as an important priority.
Meiji is also shifting its approach from an emphasis on “internal equity” toward greater “external competitiveness,” with the goal of developing people who can:
“create and deliver Meiji-unique health value globally.”
2. Positioning of Women’s Development
Women’s advancement is positioned as part of Diversity & Inclusion (D&I).
Meiji describes women’s advancement as “the first step toward D&I” and has introduced initiatives including:
- Training for potential women leaders
- Mentoring
- Initiatives addressing unconscious bias
- Training for employees raising children and their managers
What stood out to me is that these initiatives do not focus only on women themselves. They also address the people and organizational environment around them.
3. Layer 2 Design
Working Environment
- Remote work
- Flextime
- Childcare leave and reduced working hours
- Family-care leave
- Promotion of parental leave among men
Learning Opportunities
- Training by career level
- Global talent development
- Support for self-directed learning
- Training for potential women leaders
- Unconscious bias initiatives
- Executive talent development
Career & Mobility
- Comeback program
- Employee self-reporting system
- Expansion of mid-career recruitment
- Women’s leadership pipeline
- Mentoring
- Global talent deployment
Management
- Group Human Resources Committee
- Performance management
- Initiatives involving managers
- Executive succession planning
What particularly caught my attention was that Meiji has created not only systems that help people remain in the organization, but also an entry point for people who have left to return.
4. A Phrase That Caught My Eye
“We have also introduced a ‘Comeback Program’ that enables former employees to return to the company.”
This sentence made me stop and think.
In Japan, women still sometimes leave their careers because of family circumstances, social expectations, or other factors.
But leaving work for a period of time does not mean that all the skills someone has accumulated suddenly disappear.
Over the years, I have spoken with many women about their careers. When someone has lost confidence after being away from work, I often tell them:
“Once you have learned to ride a bicycle, even if you haven’t ridden one for years, you can usually ride again.”
Communication skills.
The ability to coordinate schedules.
The ability to understand what others need.
The ability to prioritize work.
The ability to move things forward as part of a team.
These capabilities do not simply disappear because someone has stepped away from their career for a while.
In fact, they may have gained additional experience during that time.
That is why I see Meiji’s Comeback Program as more than a rehiring program.
It looks to me like a way of accessing a reservoir of talent that already exists among people who have left the organization.
5. My Observation
Discussions about women’s advancement often focus on one question:
“How can we increase the number of women in management?”
But when we think about the talent pipeline, perhaps there is another question that comes first:
Should we really allow people who have left the pipeline to disappear from it permanently?
Meiji’s Annual Securities Report describes not only initiatives for women’s advancement, but also mid-career recruitment and the Comeback Program—mechanisms that allow talent outside the organization to enter again.
I sensed an underlying idea:
“A career does not end simply because someone steps away from it.”
Developing women who are already inside the organization is not the only way to strengthen the pipeline.
Creating a way back for people who once left can strengthen it as well.
And there is another question.
Do organizations see these people as:
“people with a career gap”
or as
“people who already possess valuable skills and experience”?
How an organization chooses to see talent may itself shape Layer 2.
6. Layer 2 Philosophy
From this Annual Securities Report, Meiji Group appears to believe that:
“Even when a career is interrupted, what a person has built up does not simply disappear.”
Develop women.
Recruit talent from outside.
And create an entry point for people who have left to return.
Instead of viewing the talent pipeline as a one-way path, create a structure that allows people to re-enter along the way.
The Comeback Program may look like a relatively small HR initiative.
But it may also reveal something much larger about how a company views careers and the value of people.
7. Data
Women in management (Meiji Holdings and domestic consolidated subsidiaries): 7.6%
Men taking childcare leave: 97.4%
Gender pay gap — all employees: 54.5%
Gender pay gap — regular employees: 69.6%
Gender pay gap — managers: 92.4%
Gender pay gap — temporary employees: 56.7%
This article presents only part of what I observed in the Annual Securities Report.
Women Impact Studio observes both Layer 2 (organizational environment) and Layer 3 (individual decision-making). RUMIOS is used to make Layer 3 visible.
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